苹果iPod的25年创新历程

为庆祝2025年,我整理了苹果过去25年在创新方面的十大重大成就。我们来探讨一下导致iPod这一热门成功的决策,以及对今天新产品的影响。

第一部分讨论了苹果在2000年发布的Mac OS X Public Beta,这是过去25年间最重要的创新。第二部分聚焦于苹果重新设计的零售运营。第三部分则围绕iPod展开。

苹果通过创新战略逃避死亡

如果新千年的“苹果电脑”仅专注于对Macintosh进行改装以作为主要的赚钱工具,那么它存活十年的可能性微乎其微。那时,苹果每年大约销售300万台Mac,处于困境之中。

然而,苹果也在进行创新。1997年的原版iMac G3,1998年的iBook,1999年的“超级计算机”Power Mac G4以及2001年初发布的钛合金PowerBook G4,都受到了广泛好评。在史蒂夫·乔布斯魅力和务实的领导下,大家对公司的转型产生了谨慎的乐观情绪。

然而,在互联网泡沫期间,苹果的PowerMac G4 Cube发布时市场已经达到顶峰,销售乏力。此外,股票市场崩盘进一步影响了需求,这款价格昂贵的产品未能吸引创意行业和教育领域的核心用户。苹果未能正确判断潜在受众,导致用户逐渐摒弃奢侈品。

对于Mac来说,潜在受众显然存在限制,这是苹果的问题。低价PC的竞争加剧,更是侵蚀了高端桌面及笔记本电脑的销售前景。苹果迫切需要新的产品以提升销售。

为了推动专业人士对Mac的需求,乔布斯的苹果公司专注于生产独家新软件。1998年,苹果从Macromedia收购了Final Cut,并于1999年重新推出为Final Cut Pro。三年后,它又收购了Emagic的Logic。苹果的一项重大创新是利用优秀的软件来推动硬件的销售。

与此同时,苹果还采取了类似的策略专注于家庭和教育用户,于1999年推出iMovie,作为一款易于使用的电影编辑软件,与新款iMac DV一同发布。同年,苹果收购了开发商Casady & Greene的SoundJam MP,计划将其转型为iTunes。

苹果通过推出创新、易于使用的一手应用程序,来激发用户对Mac硬件的兴趣。这为用户创造了一个“数字中心”,使得Mac从一台单纯的浏览器和邮件机器转变为用户日益互联的“数字生活”中的创意中心,涵盖电影、照片和音乐。

苹果通过销售软件并未获得巨额收入。这些新软件主要存在的目的是为了推动Mac的普及。但拥有自家捆绑软件为公司开辟了新的机会,首先便是为iTunes开发新配件,充当便携式音乐播放器。

苹果并没有发明便携式音乐设备。尽管公司在90年代初通过QuickTime率先实现了数位音频和数字视频的桌面编辑,但它对第三方开发者的依赖使得其在与微软Windows 95的竞争中逐渐失去了优势。

创意工具行业,包括Adobe与Macromedia,开始将重心转向拥有更大体量的Windows用户。与此同时,微软也在尽力推翻苹果的QuickTime,推动合作伙伴停止使用和传播苹果软件,转而支持自己的软件。微软甚至从苹果的QuickTime中盗取代码,以提升自己Windows媒体软件的性能。

在音乐领域,微软则开始通过其数字版权管理软件将所有商业音乐绑定到自己的专有播放器。即使苹果的音乐硬件和软件再具吸引力,如果更强大的PC竞争对手控制了所有授权音乐并能随意关闭对Mac用户的访问,这也无异于空谈。

苹果的iTunes策略正是意识到了这一威胁。它试图创造一个与微软的Windows Media和索尼逐步封锁商业音乐的平行竞争关系。2001年,iTunes推出,广告语为“Rip. Mix. Burn.”,同时新款iMac配备了苹果首个CD-RW光驱。

尽管苹果并不是首家在PC上安装可重写光盘驱动器的公司,但iTunes在整体Mac产品包中的易用性深受用户喜爱。苹果创新的一部分恰恰是识别出人们想要做什么,并付出努力让这一过程变得更简单。

通过让用户能方便地将现有CD库导入并将选定的播放列表刻录到任意标准CD上,运行iTunes的iMac提供了远超微软和索尼制定的复杂且限制性规则的优越体验。

微软则在迎合其音乐合作伙伴,给他们在Windows Media中提供广泛的灵活性,以限制用户如何使用自己的曲目。索尼则主要致力于将媒体销售与自家硬件绑定,尤其是新推出的MiniDisc便携式格式,迫使用户再购置一种新媒介格式,甚至限制用户可放在哪些MD中。

苹果则向客户展示了一种更优质的体验。其整体战略显然是专门为客户设计的,而非为合作伙伴。尽管许多唱片公司起初对用户复制自己音乐的概念表示敌意,但音乐盗版早已蔓延盛行。正当微软和索尼试图收回已经失去的市场时,苹果则提供了全新的音乐理念——最初是为了销售Mac,后来的目标是推销自己的音乐播放器。

到90年代末,MP3播放器已成为流行设备,但它们存在几个显著缺陷。为了存储超过数首歌曲,它们要么使用可重写的光盘,要么依赖常规硬盘,而两者都较为笨重且易损。

随着曲目库不断扩大,使用这些设备浏览音乐变得更加困难。同时,播放器与能够复制音频文件到便携设备的PC之间的连接速度也很慢。电池续航能力也是一大问题。而固态存储由于价格原因用量仍然很有限。

但苹果恰好有多种解决方案。其在数字视频领域的工作使得从1999年开始Mac配备了快速的Firewire接口。新推出的iTunes提供了一种在强大计算机上组织和排序文件的方法,并应用元数据来帮助在外部设备上浏览大库。

与此同时,东芝开发了一种小型硬盘,但未找到买家。为了进入音乐播放器市场,苹果在Tony Fadell的领导下成立了一个团队,致力于将这一概念转化为具吸引力的产品。

苹果在消费产品之外的经验有限,使得iPod的许多细节外包给其他公司。PortalPlayer软件和Pixo的UI系统帮助苹果专注于硬件体验及其与iTunes的整合。最终,苹果推出了一款奢华的5MB便携系统,配备快速的FireWire连接。笨重的硬盘和光驱播放器顿时显得极为过时,其串口或USB 1.1的速度也显得很慢。

苹果还借助于过去十年在笔记本电脑和电池方面的经验,但依然需要从零开始开发iPod的多个便携硬件元素,或依靠第三方芯片及其他组件。苹果真正销售的是iPod的使用体验。

如今,苹果具备了规模和资源,可以从应用程序到操作系统以及底层固件定制开发其软件。它在很多情况下甚至可以设计自己的硬件直至硅片。然而,苹果依然销售的仍是整体体验。

便携式苹果的革命

最初的iPod销售量在今天看来相对有限。2002年,即iPod的第一个财政年度,苹果销量不足40万台。2003年接近100万台。但到2004年,这一数字飙升至440万,2005年超过2200万,2006年接近4000万。

iPod系列设备的迅猛增长彻底改变了苹果的地位,使其从一家小型电脑制造商蜕变为高产量的设备制造商。苹果不仅销售了惊人的设备数量,还采购了大量的RAM和硬盘等战略组件。

iPod的大宗采购也帮助苹果提升了对Mac组件的谈判能力。苹果借鉴iPod的经验,将其应用于Mac设计中,使组件的普及化得以实现。

虽然FireWire最初比USB 1.1快得多,但苹果迅速开拓了对USB 2.0的支持,以帮助向Windows用户销售iPod。同时,iTunes也在PC上运行,让许多Windows用户首次体验到苹果生态。

iPod在新建设的苹果商店中扮演了重要角色,吸引了全新用户群,并将他们带入Mac的世界。它还帮助苹果商店成为iPod新机型Regular的新展示平台。

高销量的iPod也使苹果能够与第三方配件制造商合作。苹果尝试推出的各类配件,从iPod袜到iPod HiFi,都凸显出与小型开发者合作的必要性,这样他们可以尝试适应用户需求的多样选项。

难道一定要是iPod吗?

回顾苹果在iPod上的巨额成功以及周边的创新,此举所带来的对Mac的积极影响,以及为苹果未来的便携式和可穿戴产品奠定的基础,似乎其成功可以在其他领域复制。

为什么苹果将焦点放在便携式音乐上,而不是数字摄影呢?iPod的成功是苹果随机战略选择与出色市场营销的结果吗?相同的努力是否也可以投入到一个“iCam”产品上?

1990年代的苹果实际上已经在便携设备领域进行了多次实验,其中最著名的是1994年推出的数字助手Newton MessagePad。

苹果在开发自定义操作系统软件、独特的编程环境、创新的基于触控笔的应用和服务,以及为移动设备量身定制的ARM芯片上投入了巨额资金。

然而,Newton并未像预期那样成功,反而由于过于雄心勃勃而造成了首发时的不完美,导致价格过高,吸引力不足。

较少为人知的是,苹果也先于他人开发了数字摄影,与柯达共同推出了QuickTake相机,自1994年起开始销售。与后来的iPod类似,这款产品也利用苹果的多媒体软件来管理和组织数字文件。与iPod不同的是,QuickTake相机的推出未能借助苹果即将建立的苹果商店的支撑。

QuickTake 100

就像Newton一样,QuickTake相机定价过高且实际功能受限,并且在乔布斯重返苹果后不久便被迅速停产,以简化业务。

那么,是什么阻止苹果在2001年回归数字相机,而不是将移动焦点转向iPod呢?

部分原因在于数字相机为苹果提供了更少的商业机会。到2001年,数字成像技术已经取得了显著进步,但行业的主要价值被那些价格接近8000美元的高端相机制造商所控制。

专业摄影用户能够享受到数码摄影的优势,但他们的市场却相对较小,且增长潜力有限。

价格在800美元范围的消费型数码相机,与较为经济的标准胶卷相机相比,提供的优势有限。此价格点的相机影像质量仍然在努力追赶胶卷,而胶卷照片可以在开发后被数字化,甚至可以为电脑制作Photo CD。

苹果在数码相机领域的竞争对手已经更为成熟且能力强大,他们在先进光学、复杂定制芯片及数字传感器方面具有更大优势,且在提供用户友好体验上更为老练。他们当时也已经在销售胶卷相机上获得了盈利。

MP3的制造则分散在许多小型制造商手中,他们生产笨重的光驱或硬盘播放器,或是极为有限的闪存设备。USB虽然已经问世,但速度仍然较慢。在2001年,MP3市场可以与2007年的手机、2014年的智能手表或2024年的VR头显相提并论。

iPod的音乐供应

iPod的策略中,数字摄影市场的一个重要元素是缺失的。尽管最终用户可以创作音乐,就像他们可以拍摄照片一样,但大多数音乐听众在寻找的是商业录制的音乐。

数码相机并未同样提供播放电视和电影或供用户浏览的库存照片库。事实上,苹果追求iPod的一个重要原因是与Apple Music Store发生的互动可能性。这对于数码相机并不存在。

如今,我们可能认为iTunes Music Store是苹果的重要利润来源,但其最初的目的并不是赚取巨额利润。实际上,苹果的iTunes策略更多是旨在为Mac和iPod提供商业内容的平行来源。

苹果专注于销售硬件,并通过Mac和后来的iPod获得大部分利润。最初,它甚至公然承认iTunes Music Store的运营是在收支平衡的状态下进行的。

大约在2000年,数字音乐行业受微软和索尼的竞争对手影响而停滞不前。若微软和索尼成功通过DRM锁定商业音乐,苹果所有硬件的市场都将受到威胁。

很少有人意识到,在2000年代初期,苹果在类别上进行的精准运作——先拥抱复制CD,然后转向iTunes Music Store的单曲销售,再引入FairPlay DRM以安抚唱片公司,同时又没有让用户失望。

iTunes与iPod的同步发展,促进了数字内容思维方式的转变,值得为其撰写单独的十大文章。

iPod的遗产

在探讨iTunes Store之前,需考虑苹果在其数字音乐硬件投资与创新所形成的持久遗产。

iPod在初期逐步的销售帮助产品迅速改进。2001至2003年间,用户对存储的需求促使原版5GB的iPod提升至10GB、20GB,而这一切得益于硬盘的缩小和容量的提升。

苹果并未开发这些硬盘机制,而是依赖一系列希望通过提供更好的组件来赢得苹果高销售量市场的竞争供应商。如今,苹果同样不自己研发所有组件,而是依靠索尼和三星提供相机与显示屏,以及使用其他公司开发的存储和RAM。

虽然乔布斯以其对iPod外观和手感的设计愿景而闻名,但苹果的运营高管蒂姆·库克则通过洽谈公司的独家组件交易,使苹果在音乐播放器市场中相较于其他竞争对手占据优势。

如果苹果试图自行研发一切,将会不得不在高风险产业如内存和传感器中重金投资,像索尼和三星那样依赖他人来销售其研发产品。

相反,苹果选择了在某些战略领域击败业界其他竞争者,例如如今的Apple Silicon,同时依赖其他人提升很多商品元件的品质。大部分创新的推动源自对自身在何处“增值”和何处可借助合作伙伴所付出的观察。

苹果不仅为iPod协商大型供货协议,同时通过与关键合作伙伴的合作来扩大iPod的销量。2004年,规模更大的惠普开始授权苹果的iPod,而非自己开发产品。

同年,微软迅速推出了自己的Windows Portable Media Center,并开始授权其便携媒体播放器的设计与三星、Creative、iRiver等PC和设备制造商合作。

微软未能通过其“Windows”品牌的替代品击败苹果的iPod,使人们对其在科技世界的主导地位产生了怀疑。这个命运在2006年推出的Zune上得以印证,此时苹果的iPhone则彻底摧毁了微软的其他移动努力。这也极大地改变了公众对Mac的看法。

苹果并未只满足于从iPod的利润中获取收益,而是不断创新推出新的iPod等级。2004年,苹果推出了iPod mini,使用更小而薄的硬盘,并提供多种颜色的选项,以便于让更多人购买。其高销量进一步提升了苹果作为重要配件买家的竞争力,确保了其设计能力的不断提升。

苹果日益精细和严格的设计与制造能力也显著改善了Mac的品质,帮助iMac转变为一款紧凑的LCD一体机,同时也帮助苹果逐步提升MacBook的体积和耐用性及其电池与存储。

2005年,苹果推出了iPod nano,采用闪存而非硬盘。公司努力迅速蚕食自家产品线,以保持竞争和创新。nano加速了mini的时尚导向,帮助苹果转变为一个追求品牌愿景的企业。

苹果对闪存的大规模消费为未来2008年推出的MacBook Air的SSD存储铺平了道路。

在2005年与iPod nano同时发布的还有iPod Shuffle,这是一款超便携版播放器,没有屏幕,强调简单和经济。它的更小设计与随机播放的功能,使用户在跑步或健身时得以使用。

与这两款小型iPod的发展并行的是2005年推出的iPod Video,将高端iPod转换为更复杂的多媒体设备,用于播放电视节目、电影和音乐视频。这项功能将苹果的媒体影响力扩展至音乐以外,并为两年后推出的iPhone奠定了基础。

iPod不仅为iPhone的发展铺平了道路,6代iPod nano的便携设计还有效启发了后来的Apple Watch发展,彻底将公司转型为一个销售奢侈品的生活方式品牌。

可以说,iPod还在定义如今的Vision Pro方面发挥了作用。与许多增强现实和虚拟现实设备不同,Vision Pro的设计初衷是作为独立、完整而又可与其他设备同步的设备,而非作为单纯的外围设备。

iPod定义了2000年代。它塑造了苹果全球消费设备供应链的发展,革命性地改变了我们使用数字媒体的方式。它的存在并非仅仅体现在硬件上,而是通过软件功能得以延续。其硬件一直延续至2022年才正式停产。

Vision Pro是为您的眼睛设计的iPod

iPod并不是某一项特定的创新或发明,而是一系列战略发展的延续,成功实现了多个实用领域、不同价格区间和迅速变化的外形因素。

想象一下如果世界早期的批评者对缺失的功能表示关注,或者对早期销售未能真正改变计算格局产生顾虑,这一切将会对今天的Vision Pro产生怎样的影响,而此时苹果拥有更强的市场力量并能够研发自家定制的硅片以及自制的沉浸式内容。Vision Pro实际上是一款为眼睛设计的iPod。